Manager le changement

Nombreux sont ceux qui ont vécu des changements d’organisation pénibles et appréhendent quand il s’agit d’en manager un eux-mêmes.
Quand le changement s’annoncera, comment pourra-t-il être perçu par les collaborateurs ? Je vous propose quelques pistes pour comprendre ce qui se passe.

Gros obstacle ou gué ?
On dit souvent que l’homme résiste au changement… Mon expérience de consultante me fait dire que c’est une généralisation abusive !
Si certaines personnes touchées par les changements sont inquiètes, il y en a d’autres qui ne le sont pas du tout, parce qu’elles n’ont pas le sentiment d’avoir à franchir un obstacle, juste passer un gué. Si le changement, c’est comme de décider de sauter un obstacle, c’est moins le refus de sauter l’obstacle qui est en cause que de savoir quelle hauteur il fait et ce qu’il y a derrière.
Alors, la première question à régler, c’est comment les personnes peuvent évaluer s’il s’agit d’un gros obstacle ou simplement d’un gué à passer ?

Changement ou évolution ?
L’évolution n’est pas vécue comme une rupture. Elle est vécue comme un phénomène continu qui se déroule tel un tapis roulant. Ainsi elle est moins dure à vivre que le changement, même s’il est souvent vrai que, malgré tout, notre évolution se fait en partie malgré nous, c’est la nature qui nous l’impose et cela, d’ailleurs, jusqu’à notre dernier souffle.
Changer, c’est comme passer maintenant d’un état à un autre. Il y a un avant et un après… et le saut s’effectue vers le futur.
Quand le changement ou l’évolution nous sont imposés, on ne sait pas arrêter le processus, on s’y adapte avec plus ou moins de bonheur.

Les organisations de travail doivent-elles évoluer ou au contraire limiter les transformations et maintenir une certaine continuité ?
Dans mes interventions, je suis frappée par la capacité que présentent certaines entreprises à digérer ce qui est nouveau et à s’en servir, alors que d’autres, en revanche, sont beaucoup moins perméables aux nouveautés… sont plus conservatrices.
On sait bien que les entreprises qui ne poursuivent qu’un objectif de continuité, qui ont une perception statique, qui ignorent voire méprisent ce qui change dans le monde qui les entoure, prennent le risque de ne pas faire en temps utile l’effort d’adaptation nécessaire à leur survie.
L’instinct de conservation est naturel, mais il tend à reproduire des comportements figés, stéréotypés avec des risques d’inadaptation. Alors vient le jour où on ne comprend plus ce qui se passe, les demandes des clients, les techniques nouvelles, etc. Le décalage croît, on ne parle plus alors de changement mais de crise et il devient urgent d’apporter des réponses radicales.
L’environnement est la principale source d’enseignements sur les changements dont l’entreprise doit être capable : modifier ses prestations, ses métiers, ses modes de communication, ses méthodes de production, ses horaires, sa structure, ses implantations géographiques, etc. Contrairement à la crise, le changement n’implique pas nécessairement l’idée d’une rupture dramatique si on a développé chez les personnes une sensibilité aux évolutions de l’environnement.

Sentiments, gagnants et perdants
J’ai évoqué plus haut cette généralisation fausse que toute personne résiste naturellement au changement. En réalité, elle résiste surtout quand elle pressent qu’elle risque davantage y perdre qu’y gagner.
En effet, la personne peut avoir le sentiment d’y perdre en confort professionnel, une sécurité, un environnement de travail qu’elle a construit et pour lequel elle a beaucoup donné, elle peut perdre des relations tissées au fil du temps, une expertise, etc.
Spontanément, les pertes viennent à l’esprit et il est inutile de les nier.
En revanche, les gains eux ne venant pas tout de suite à l’esprit, le risque est grand de laisser passer des opportunités. C’est pourquoi, pour manager le changement, on devra créer des situations (travail sur l’adhésion, analyse de risques et assurance qualité, participation réelle au projet) pour que les personnes, d’elles-mêmes, prennent conscience de ces gains.

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