Améliorer la qualité de prise de décision

Prendre des décisions est un exercice que nous faisons tous les jours, consciemment ou non. Et c’est une des attentes principales à l’égard de la fonction de manager ! Ajoutons même que l’on attend de ce dernier qu’il prenne les BONNES décisions… Alors, comment améliorer son processus de réflexion, mieux appréhender les arbitrages qui s’imposent à nous, prendre un maximum de recul pour prendre « la meilleure décision possible » ?

Il est convenu qu’une « bonne » prise de décision repose sur la qualité et la rapidité de celle-ci. Nous avons tiré de notre expérience quelques bonnes pratiques pour améliorer ces deux piliers, et nous vous les partageons !

 

A propos des décisions

Lors de votre expérience professionnelle, vous allez rencontrer 3 types de décisions qui nécessiteront des savoir-faire différents :

  1. Les décisions quasi évidentes, résultant de règles à appliquer ou de façons de faire écrites,
  2. Les décisions logiques, qui découleront de la connaissance de la situation par rapport aux buts et projets de l’entreprise,
  3. Les décisions complexes, qui seront à créer de toutes pièces pour résoudre un problème inédit ou imprévu, seul ou à plusieurs.

Dans les deux derniers cas, pour décider, notre système de pensée est divisé en 2 modes :

  • le premier, spontané et rapide, assez souvent erroné (ce que l’on appelle la Pensée rapide)*
  • le second, réfléchi, lent et gourmand en énergie, généralement plus pertinent (appelé Pensée lente)*

Problème :

Même si l’on s’identifie davantage à notre système de la pensée réfléchie qu’à celui de la pensée spontanée, c’est bien ce dernier qui est aux commandes la plupart du temps. Cela nous conduit à apprécier la situation avec ce que nous avons en tête plutôt que telle qu’elle est vraiment. Cette représentation erronée ou guidée par les sentiments (comme la peur notamment) nous conduit à prendre des décisions bancales.

 

Comment changer durablement les modes de décision ?

Nous pourrions croire qu’il faut brimer la pensée spontanée pour faire intervenir aussi souvent que possible la pensée réfléchie…

Mais ce n’est pas si simple ! Pourquoi ?

  • Réfléchir, c’est dur ! Au-delà du fait que la pensée spontanée est toujours mise en œuvre en premier, notamment pour être capable d’apprécier vite le danger d’une situation, la pensée réfléchie est très fatigante car elle demande des efforts.
  • Agir par réflexe, c’est plus simple : la pensée spontanée s’appuie sur des « euristiques », des sortes de réflexes mentaux que l’on se fabrique au fur et à mesure de nos expériences. Elles nous font réagir d’une certaine manière à des situations semblables à celles déjà vécues.

Comment surmonter cette difficulté ?

Précisément en se créant et en adoptant de nouvelles euristiques ; autrement dit en se servant de la pensée réfléchie pour entrainer la pensée spontanée.

Prenons l’exemple d’un sportif qui répète ses gestes jour après jour jusqu’à ce qu’ils deviennent automatiques. Si vous répétez l’utilisation de techniques de prise de décision (comme collecter les faits objectifs qui décrivent une situation) jusqu’à ce qu’elles deviennent des habitudes et des automatismes, elles deviendront vos propres euristiques.

Mais ce n’est pas tout.

Pour que ces changements opèrent vraiment et durablement dans une entreprise, il convient aussi de les multiplier. Il faut qu’un maximum de managers, sur l’impulsion de l’exemple donné par la direction, acquièrent ces savoir-faire et que ceux-ci deviennent des éléments de la culture de l’entreprise.

Pour y parvenir, nous préconisons de favoriser l’acquisition des techniques au niveau du collectif grâce à :

  • des groupes restreints composés de pairs où de récentes recrues côtoient de plus anciennes, des expérimentés des inexpérimentés, …
  • l’échange d’expérience, pour assurer une compréhension commune des techniques à s’approprier.
  • l’étalement dans le temps en ateliers d’apprentissage : choisir de courtes périodes de découverte des techniques espacées du temps nécessaire pour s’entraîner en vraie grandeur dans son travail.
  • l’entraide, en salle comme pendant l’expérimentation : susciter l’entraide entre pairs pour transposer dans le travail les techniques apprises en formation et débriefer leur pertinence.
  • une dynamique d’entreprise pérenne : former en vagues de plusieurs groupes qui se succèdent, enchaîner les vagues pour que tous apprennent au fil des ans et former les nouveaux.
  • La cerise sur le gâteau : assurer l’animation des ateliers par des pairs reconnus, des managers de l’entreprise, légitimes (ils utiliseront donc les techniques) et bienveillants, qui s’engageront à apporter leur soutien pendant toutes les étapes de l’apprentissage.

 

Nos programmes de formation, pour tous les niveaux de management, visent à créer ces conditions d’acquisition de techniques qui deviennent des euristiques et permettent d’améliorer la prise de décision de l’ensemble de l’organisation.

* Système 1 / Système 2 : Les deux vitesses de la pensée – Daniel Kahneman

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