A vos marques ! Prêt…

Fin juin 2013, Philippe et moi-même, consultants associés de la première heure, cesserons notre activité chez Euris. Les 7 salariés, repreneurs de l’entreprise, ont nommé Jérôme - associé depuis le début des années 2000 - gérant de la holding, qui sera propriétaire de la totalité d’Euris en juin 2013.

Le travail de transmission des activités, qu’elles soient opérationnelles ou managériales, a commencé en 2012 et se poursuivra jusqu’à notre départ. C’est de ce travail dont j’aimerais vous parler et, notamment, de ce qu’il révèle de surprenant.

Le dirigeant Euris est d’abord un consultant

Sans entrer dans un détail qui serait vite barbant pour le lecteur, outre les activités de management et de commerce, une des caractéristiques du dirigeant d’Euris est d’être un contributeur au chiffre d’affaire par son implication commerciale, le pilotage de certaines affaires et sa propre production. Bref ! le dirigeant Euris est d’abord un consultant, c'est d’ailleurs ce qui est écrit sur sa carte de visite.

Céder Euris, c’est donc, petit à petit, déléguer puis totalement céder les activités opérationnelles pour ne plus en avoir le jour J, sans qu’aucun client n’en soit gêné et que la vie continue comme si de rien n’était. La transmission suppose donc d’assurer que soient pris en main : le contact avec le client qui exprime une demande, la réalisation de la proposition et la production de l’activité jusqu’à son évaluation avec le demandeur. D’ores et déjà, chaque consultant a l’expérience de chacune de ces activités mais pas avec ce client-là, pas pour ce genre d’offre-là et pas pour ce type de projet-là. Le travail en cours nécessite donc d’accompagner la réalisation de ces activités par d’autres, sans en être le pilote et s’effacer. Quand on a beaucoup d’expérience, qu’on connaît la musique et qu’on a des relations privilégiées avec tel ou tel client, ceci n’est pas si facile.

Turbulences, frustration et culpabilité

Pour ce qui concerne mes activités opérationnelles, j’en ai aujourd’hui délégué la presque totalité, ce qui, outre l’embauche de nouveaux consultants, a eu aussi pour conséquence une augmentation de la charge de travail d'autres. Cette augmentation a nécessité une attention particulière aux turbulences qu’elle a pu créer. Ce faisant, j’ai aussi eu la surprise de constater, qu’outre une certaine frustration de ne plus mener certaines activités, j’éprouve parfois un sentiment de culpabilité de ne pas assurer «toute ma part» de la production de valeur.

Assurer le futur fonctionnement

Les activités de pilotage de l’entreprise telles que la gestion, le management stratégique, administratif ou financier, étaient quant à elles, pratiquement inconnues par les salariés repreneurs. Elle sont actuellement mises en main par un accompagnement gradué, en tutorat sur plusieurs mois. Toutes ces activités ont été listées, découpées en compétences à acquérir et leur transmission se déroule dans d’excellentes conditions.
A ces activités sont venues s’en ajouter de nouvelles destinées à assurer le futur fonctionnement : modélisation de processus, assurance qualité de prestations, révision/formalisation de produits, mise en place de gardes fous (maîtrise financière, éthique, …)

Valeurs, pensées, conception de la vie et des relations

Cette période où on prend de la hauteur sur ce qu’on fait et comment on le fait m’a révélé que ce qui fait Euris et son fonctionnement est bien davantage que ce qui est cité ci-dessus, formalisé et transmissible par un processus d’apprentissage. Cet autre touche, notamment aux valeurs, pensées, conception de la vie et des relations qui sont personnelles, n’a jamais été mise sur le papier et se révèle là, pendant cette période de transmission, parce que les activités sont prises en main par d’autres, qui n’ont pas les mêmes valeurs, pensées, conception de la vie et des relations.

Ressembler enfin à une «vraie» entreprise

Un premier exemple pour concrétiser ce constat : nos statuts, nos contrats de travail ou nos contrats de vente, sont d’une simplicité épurée. On s’est appliqué à n’y porter que le minimum utile et réduire ce minimum à sa plus simple expression. Or, comme ceci n’est pas déclaré, ce n’est pas une qualité qui va de soi et les repreneurs peuvent se demander si cette simplicité n’est pas qu’un signe d’immaturité, une anomalie et qu’il est temps enfin de s’y prendre autrement en "compliquant un peu les textes" pour qu’Euris ressemble davantage à une «vraie» entreprise.

Grande liberté individuelle et forte responsabilisation collective

Un deuxième exemple me semble éclairant de ce constat : celui de l’organisation du travail. Celle-ci est imprégnée de principes managériaux s’appuyant à la fois sur une grande liberté individuelle et l’auto-motivation (système variable de rémunération, peu de contrôle du temps de travail, pas d’objectifs individuels officiels…) et une forte responsabilisation collective (participation à l’élaboration et la mise en œuvre du projet de développement, adhésion à la stratégie, visée d’objectifs collectifs, … ), le tout s’appuyant sur un contrôle de gestion rigoureux qui permet à chacun, qu’elle que soit sa fonction, de connaître chaque mois la situation de l’entreprise et de contribuer aux décisions destinées à en tirer les conséquences.
Si j’ai l’intime conviction que ces principes managériaux constituent un ingrédient fondateur de la pérennité d’Euris, je sais aussi qu’ils comportent des exigences difficiles à accepter pour un dirigeant qui éprouve le besoin de davantage centraliser les décisions ou contrôler ce que fait chacun…

Disparition gênante ou salutaire ?

D’autres principes d’action non écrits, non déclarés donnent - comme ces deux-là - à Euris un caractère particulier et vont naturellement disparaître lorsque Philippe et moi-même ne serons plus aux manettes. Même si j’entends quelques craintes parfois exprimées à ce sujet, nul ne peut dire lesquels de ces principes d’action vont être abandonnés et si leur disparition sera gênante, ou au contraire, salutaire.